4 类
核心岗位方向全覆盖
赴美上市不是 CFO 一个人的战斗。美国投资人与监管机构看的是整套班子：懂美国市场的 CEO/COO/CTO、能直接对话机构的 IRO、扛得住 PCAOB 的财务总监、有分量的独立董事与审计委员会主席、熟悉美股合规的公司秘书。
组合使用，覆盖上市全周期。
很多公司以为配了 CFO 就齐了。实际到申报阶段，缺的往往是下面这几个角色，而且每一个都能单独把进度卡住。
CFO 定口径，Controller 出底稿。差别在于：前者对董事会与投资人说，后者对审计师说。常见错配是找了十年境内核算经验的人做这个位置，结果 US GAAP 的调整分录没人会做，审计师天天在等。
这个角色要在挂牌前一年就把流程、控制点、测试记录搭起来。常见错配是让财务经理兼任——结果是「制度写了、证据没有」，第一年测试过不去。
负责 20-F / 10-K / 6-K 的编制与时间管理。这个角色在申报期看起来不紧急，挂牌后立刻变成刚需，因为第一份年报的窗口非常紧。
不是发新闻稿的人。真正的职责是建立机构覆盖、组织业绩沟通、管理市场预期。没有 IRO 的公司，第二次融资时通常会发现机构根本不接电话。
董事会记录、披露日历、内幕交易政策、关联交易审批流程。这个位置出事不会立刻爆，但一旦出，通常是披露层面的问题。
审计委员会必须有人能读懂财务报表、并且愿意在有问题时说不。这不是荣誉职位，详见下一节。
中国公司在这一块最常见的做法是「找两位有分量的人挂名」。这个做法在美国市场的代价，往往在挂牌后第一年显现。
规则要求审计委员会至少有一名被认定为财务专家（financial expert）的成员，并且要在年报里披露这个认定。这个人要能读懂 GAAP 报表、理解内控与审计流程，而不是「懂财务」这么笼统。
审计委员会要单独与审计师开闭门会（没有管理层在场），要审阅季度与年度财务、要处理举报与关联交易审批。一个一年只出现两次的委员，等于没有。
审计委员会失灵的直接后果不是罚款，是财报重述。而重述对股价与后续融资的影响，通常远大于当初省下的那点董事费用。
顺序错了，钱花了、人到了，事情还是推不动。原因很简单：后面的角色要建立在前面的口径之上。
先以顾问或兼职形式引入也可以，任务是定口径、定架构、定审计师。这个阶段不必立刻全职，但必须有人对「我们的账能不能被审计」给出明确答复。
CFO 到位之后，紧接着要补的是执行层。这两个角色决定审计能多快推进、内控能多快搭起来。
董事会结构要在申报前落定；IRO 要在路演前到位，因为投资者关系的工作从递交那一刻就开始了。
这两个角色在申报期看起来可以兼，挂牌后立刻变成全职工作量。提前招，比挂牌后临时补要从容得多。
常见的是财务总监、内控总监、SEC 报告经理、投资者关系负责人（IRO），以及独立董事与审计委员会主席、公司秘书与合规负责人。纳斯达克与纽交所对独立董事和审计委员会有硬性要求，这部分不是可选项。
这两个席位看重的是独立性、行业公信力与对 SEC 规则的理解，不能用「熟人」填充，否则会在上市审核与后续披露中成为风险点。我们从具备上市公司董事经验的人选中匹配，并按独立性要求做利益冲突排查。
可以，多数客户也是这么做的：CFO 到岗后，由他来判断财务线还缺哪些角色，我们再逐个补齐。这样做的好处是岗位口径由真正懂美股申报的人来定，而不是提前拍脑袋列编制。
通常在递交 F-1 或 S-1 前后就需要。IRO 负责路演材料、投资者沟通与上市后的持续披露口径，是敲钟之后不能缺的角色。上市后才临时找，往往要付出更高的磨合成本。
分开签，但同一套标准。CFO 配置与 C 级岗位配置是两个独立的委托，可以先后启动也可以并行；人选都要求美股上市相关经验，核验标准一致。
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